DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

CAUSAS Y EFECTOS DE ASPECTOS TÍPICOS EN EL DIAGNOSTICO FINANCIERO
“ILIQUIDEZ”-Entendimiento como la falta de efectivo para cubrir las obligaciones corrientes de la empresa, que bien pueden ser consecuencia de falta de convertibilidad de los activos, dificultades en el cobro de cartera, o por otros múltiples factores: falta de gestión en los negocios, baja actividad en ventas, poca utilidad de sus activos, poca rotación en su cartera e inventarios, acumulación de cartera, etc.
Las causas principios con las que mayor se relaciona, son la rotación de las cuentas por cobrar y su alto período de recuperación de la cartera, al igual que la baja rotación de los inventarios y el alto período de conservación de existencias. Los efectos más frecuentes se observan en la baja rotación de las cuentas por pagar y el alto período de pago de las obligaciones.
CAPITAL DE TRABAJO: Se detectaron problemas de capital de trabajo, cuando los activos corrientes no permiten el flujo permanente de efectivo, para satisfacer el cumplimiento de las obligaciones, o se torna insuficiente para le mantenimiento de actividad productiva, el ensanchamiento de la empresa para hacer frente a la competencia de otras empresas.
La falta de recursos de capital de trabajo paraliza funciones de producción y mercadeo, que dificultan el cumplimiento de las políticas de crecimiento hasta menguar la actividad y llevar a la empresa a la consecuente falta de rentabilidad.
Las causas del capital de trabajo se pueden identificar con la incapacidad en la generación interna de fondos que permiten solvencia a la empresa, cuya consecuencia es la incapacidad para generar nuevos proyectos de inversión o de ensanchamiento.
ENDEUDAMIENTO: Los niveles de endeudamiento deben estar en proporción de a capacidad de generar efectivo y dar cumplimiento al pago del servicio de la deuda, también tiene mucha relación con el buen o mal momento económico que este pasando el sector, porque ello permite o dificulta una actividad próspera.
En tiempos de baja productividad, el endeudamiento puede acabar con la empresa por la falta de generación de efectivo, por la tal razón el apalancamiento debe hacerse vía recursos de los asociados, para flexibilizar el costo de capital de trabajo.
Los costos de endeudamiento, aminoran las utilidades y tienen el consecuente efecto en la rentabilidad de la empresa, en tanto que los costos de la emisión de títulos corporativos, permiten disminuirlos, cuando se distribuye la participación o el dividendo.
La credibilidad que tengan las instituciones financieras de la empresa, por el buen manejo de la deuda, es un intangible no económico que cuenta mucho, al momento de tomar decisiones de endeudamiento.
Las causas específicas del endeudamiento son: nivel de endeudamiento, margen operacional y la cobertura de intereses, los cuales repercuten sus efectos en disminución de dividendos, utilidad por acción y crédito empresarial.
RENTABILIDAD: El problema de rentabilidad radica en baja generación de fondos netos, que permitan cubrir el costo de capital de la inversión y financiar el crecimiento de la actividad de la empresa.
Cuando determinados sectores de la producción no generan un remanente necesario para la satisfacción de sus dueños y la capitalización, son absorbidos por el estado para subsidiarlos en precios y sobre todo si el servicio es de utilidad pública.
La rentabilidad debe ser la principal fuente financiamiento de las operaciones, las que marquen el crecimiento de las empresas y la de sus dueños. Si hay rentabilidad los remanentes apoyan otros proyectos de ampliación de planta y mercadeo.
Las causas de la rentabilidad tienen explicaciones por los indicadores de gestión de la gráfica de Dupont, los cuales dependen de la rentabilidad sobre las ventas y la rotación de los activos. Estos tienen unos efectos inmediatos en la baja capitalización y niveles bajos de dividendos y participaciones.

DETECCION DE HALLAZGOS E IDENTIFICACION DE PROBLEMAS EN EL DIAGNOSTICO
Al identificar las debilidades o riesgos más resaltantes o de posible mayor impacto por medio del estudio realizado de análisis de gestión en general, se debe investigar, determinando las posibles causas y efectos.
Determinando lo anterior, se entregará a la alta gerencia o a quien lo haya solicitado oficialmente, las posibles soluciones mediante la presentación de informes de recomendaciones parciales por áreas o integrales, que ayuden al logro del cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en sus planeaciones estratégicas diseñados bajos los nuevos parámetros de administración del riesgo, eficiencia y eficacia en la gestión de sus recursos financieros, económicos, tecnológicos y sociales, como en el logro de su objetivo final que es la satisfacción del cliente interno y externo.
PROBLEMAS EN EL DIAGNOSTICO FIANCIERO
Las empresas diariamente tienen problemas de distinta índole, algunos referidos (1) a su poca liquidez por la congelación de recursos en activos fijos o por disminución de ventas o de prestación de servicios por efectos de saturación del mercado, contrabando, competencia desleal o agresiva o otros factores (2) por inadecuado manejo del endeudamiento o abuso del mismo sin causas reales justificadas (3) apoyo sus dueños sin compensación razonable en el “retorno de su inversión” por disminución de utilidades o caso contrario, poco interés de sus dueños en capitalizarla; (4) costos inmanejables que pueden a llevar a la recesión de operaciones o la liquidación de las mismas, y (5) otros factores internos y externos negativos que las afectan.
Los problemas detectados deben evaluarse suficiente y de manera oportuna sin esperar que un analista o especialista financiero los identifique, es decir estos análisis deben hacerse periódicamente, para lograr alternativas de solución, ya que pueden ser generados por factores externos difícilmente controlables como por ejemplo, la revaluación o devaluación de la moneda, casos de inflación o deflación, guerra o guerrilla, narcotráfico, lavado de dinero, medidas impositivas del gobierno, contrabando, competencia desleal, desastres naturales, etc.Para las soluciones no se debe esperar que los problemas lleguen a “rebosar las copa” como se dice en el argot callejero, es decir, esperar la crisis para lograr los correctivos, no el diagnostico financiero debe ser monitoreado permanentemente

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN INTEGRAL EN EL DIAGNOSTICO FINANCIERO
Al combinar todos los factores interrelacionados de gestión de activos, liquidez, financiamiento, patrimonio, ventas, costo y productividad en varios períodos, el analista detectará fortalezas y debilidades, las cuales deberán ser profundizadas y analizadas suficientemente con el personal de la empresa determinando si los activos crecieron por causas normales o extraordinarias generando liquidez o iliquidez en los diferentes períodos, como se desarrolló el apoyo de sus dueños o por endeudamiento externo, si su desarrollo fue gestado por un incremento real de sus ventas superior a la indexación bajo el control de sus costos y representando adecuada productividad para lograr cumplir con la meta principal de las organizaciones productivas de lograr el retorno de su inversión a sus dueños.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El diagnostico financiero se debe efectuar convirtiendo a valores constantes los años comparados y así lograr hallar fortalezas y debilidades más confiablemente, no obstante no deben sacarse conclusiones de las simples comparaciones de valores absolutos y relativos, sino que deben ser complementadas con la investigación directa de las personas involucradas en cada operación, es decir, que las simples comparaciones que efectuamos nos dan pistas e indicios para investigarlos y así asegurarnos de causas y efectos reales de la operación que se Una vez hecha la descripción de cada uno de los estados financieros, detallando los aspectos mas importantes, hallado el análisis de estructura vertical y horizontal, demostrando cuáles aspectos están incidiendo en la estructura financiera y calculando los indicadores de liquidez, desempeño, eficiencia, productividad y endeudamiento, se produce a elaborar un listado de las debilidades y fortalezas del diagnostico financiero al igual que se hizo con el diagnostico empresarial, con el fin de facilitar el planteamiento de los problemas, a los cuales se debe prestarle la mayor atención.

ASPECTOS IMPORTANTE EN EL DIANOSTICO FINNCIERO
Dentro de los aspectos más resaltantes de investigación establecidos a estados financieros, a su administración o gestión administrativa, financiera y operativas, de acuerdo a esto es importante para realizar un diagnostico financiero determinar los siguientes:
GESTION DE PRODUCTIVIDAD
Gestión de activos: Sirve para investigar las causas financieras de sus crecimiento o decremento, las cuales pueden ser por endeudamiento externo con costo o sin costo o por apoyo de sus socios o dueños mediante la capitalización y/o generación de utilidades o excedentes y en especial para identificar si las políticas de crecimiento de los activos están de acuerdo con su planeación estratégica de corto plazo.
Gestión de liquidez: Una buena gestión de liquidez es aquella generada por la operación principal, es decir por el crecimiento de sus inventarios, cartera, cobranzas, ventas y sus períodos de cobros y pagos, como la de existencias de inventario. A veces aparece buena liquidez por endeudamiento externo, el cual afecta sustancialmente los resultados por lo oneroso de sus intereses o por capitalización de sus dueños, cuya última alternativa es conveniente siempre y cuando sea combinada con la generación de recursos exclusivamente operativos que demuestren continuidad de la empresa y no incertidumbre de adecuado desarrollo.
Gestión de financiamiento: Las decisiones de recibir financiamientos externos siempre deben obedecer al lograr expansión del negocio que garantice ventas o prestación de servicios seguros, ya que cuando se hace solamente para capital de trabajo puede llevar a disminuciones sustanciales de utilidades y hasta pérdiadas previstas por abusar de este medio, a veces fácil, cuando hay confianza empresarial, sin tratar de lograrlo solamente con la generación de recursos en sus operaciones típicas.
Gestión de patrimonio: La obtención de recursos, por necesidad de ampliación o de financiamiento, menos onerosa es el apoyo directo capitalizable de sus socios o accionistas, no obstante se debe ser justo a esas inversiones, retribuyéndoles por gestión operativas reales, mediante la obtención de utilidades razonables, para entregar dividendos o participaciones que compensen el esfuerzo de sus dueños hacia la empresa.
Gestión de Ventas: Una adecuada gestión de ventas, es el incremento real de realización de productos o servicios en unidades y no por aumentos de precios por indexación que signifiquen adecuada participación en el mercado, crecimiento en nuevos productos, nuevos clientes y control de la deserción de clientes antiguos.
Gestión en costo: La indexación de los costos es un factor determinante que los eleva sin contemplación alguna, por tanto debe estar controlándose permanentemente esos incrementos, así como la tecnología utilizada, sus activos fijjos, sus procedimientos y la diferenciación y el contrabando son factores influyentes que llevan a disminuir crecimiento y por ende rentabilidades, lo cual también debe tenerse en cuenta.
Gestión de productividad: Son factores primordiales para identificar productividad, los indicadores financieros de rentabilidad, los cuales deben ser combinados con los de eficiencia y eficacia administrativas, operativas y financieras. Como la productividad la determina el hombre, las máquinas y la tecnología mediante el uso de materiales, capital y bienes, es necesario determinar qué se produce y qué se vende par air controlando la productividad.

CONTENIDO DE UN DIAGNOSTICO FINANCIERO
Debe contener la información histórica, presente y proyectada que permita determinar la realidad financiera y comercial de una empresa, su evolución respecto al pasado y sus proyecciones futuras.
Debe contener cifras financieras comparativas que permitan tener una idea de como está la empresa que se va a valorar y así poder tomar a partir de un buen diagnóstico las medidas oportunas que permitan asegurar su permanencia, su valor y viabilidad a largo plazo.Un buen diagnóstico financiero debe contener información cuantitativa y cualitativa como: Monto de facturación anual, número de empleados, niveles de decisión, tipos de control, entorno económico, política, monetaria, política crediticia, rentabilidad, liquidez que en definitiva me conducen a conocer el estado actual de la empresa y si estoy cumpliendo con el Objetivo Básico Financiero OBF, para tomar decisiones apoyado en esta información con la ayuda de herramientas de análisis (indicadores, flujo de caja, etc.).Debe contener información necesaria, las cuales se encuentran en las cuentas anuales al igual que métodos de análisis de los objetivos financieros, rentabilidad y solvencia, además de un estudio económico de la rentabilidad y otro de la solvencia. El económico indica la eficiencia de la política financiera, es decir la rentabilidad financiera, y enjuicia la política comercial e intrual a través de índices de Eficiencia y Resultados económicos; el de solvencia que separa el endeudamiento a largo y mediano plazo con el de corto plazo, a fin de encontrar el "Fondo de Maniobra"
Además se deben tener en cuenta algunas variables que inciden en la Utilidad, que finalmente no es única y verdadera manera de evaluar y analizar financieramente una empresa.
Así mismo debe contener los resultados obtenidos de la comparación del periodo analizado con periodos anteriores, apoyados en indicadores y razones financieras, como resultado del procesamiento de datos de una contabilidad confiable, con cifras presupuestadas o con empresas similares. Además, se tiene en cuenta la información del sector económico en que se desenvuelve la empresa y la situación económica del país y del mundo.

DIAGNOSTICO FINANCIERO
El diagnóstico financiero hace referencia al análisis cualitativo de la información financiera de una empresa. El punto de partida para preparar el diagnóstico financiero es el Análisis Financiero en cuento tal.
Un buen diagnóstico financiero es en definitiva es el resultado de un buen análisis financiero en el cual se ve reflejado el estado actual de la empresa financieramente hablando es la "fotografía financiera" de la empresa. Este me permite la toma de decisiones.
El diagnostico es la fase indelegable por parte de la Gerencia. Para llegar a la estructura del informe final es necesario, llevar a cabo los siguientes pasos:
Determinar las Banderas Rojas (señales de advertencia)
Determinar las Fortalezas
Determinar las posibles causas de la situación de cada Bandera
Definir la situación financiera
Perspectivas de la empresa si persisten las Banderas
Complementar con el análisis de los indicadores del sector
Complementar con el análisis grafico de variables
Definición y ajuste de la situación final
Estructura del informe final

Primero que todo antes de realizar un diagnóstico financiero y contable se debe realizar un análisis a partir del área contable para poder de esta manera diagnosticar su situación y poder evaluar cualquier decisión que pueda tener repercusiones económicas y financieras. El análisis en un conjunto de técnicas utilizadas para poder diagnosticar la situación y las perspectivas de la empresa y que de este modo pueda tomar decisiones que corrijan los puntos débiles encontrados, al mismo tiempo que aprovecha los puntos fuertes.
Desde una perspectiva externa, estas técnicas también son de mucha utilidad para todas aquellas personas interesadas en conocer la situación y evolución previsible de la empresa como pueden ser las entidades financieras, los proveedores, los clientes, etc.
El fin de este análisis es saber diagnosticar la situación contable y financiera para poder evaluar cualquier decisión que se pueda tomar en la empresa con repercusiones económicas y financieras.
De acuerdo a lo planteado podríamos decir que el diagnóstico del área financiera y contable consiste en una descripción y evaluación de la situación actual del área contable, por lo tanto, implica un conocimiento cuantitativo y cualitativo de la realidad existente y una apreciación de los hechos observados.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
El propósito que buscamos es disponer un diagnostico que nos ofrecerá las primeras ideas para determinar la orientación que se puede dar a la empresa.
Las principales características de este diagnostico son las siguientes:
1. Debe contener un ejercicio periódico(no ocasional ni extraordinario)
2. Debe incluir todas las áreas de la empresa y/o organización
3. Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico
PERIODICO: el diagnostico que realiza la empresas debe ser periódico ya que existen diagnósticos que se hacen de forma esporádica, donde se corre el peligro de que la empresa, o algunas de sus áreas, estén sufriendo un proceso progresivo, e incluso, creciente de deterioro, sin que sus responsables se percaten de que ello esta pasando.
La realización periódica del diagnostico es necesaria, ya que constituye la única forma de medir el comportamiento de la empresa a través del tiempo.
Solo comparando lo que a sucedido este año, con los años anteriores es la única manera de determinar si la empresa lo esta haciendo bien o mal, si algunas de sus áreas están perdiendo eficiencia o no, y especialmente:- SI de acuerdo con el diagnostico histórico comparado, las tendencias que muestra la evolución de la empresa indican que es predecible esperar una solida y eficiente operación futura. Lo que realizan las empresas a nivel interno es resolver preguntas tales como:
- ¿Vendimos más que el año pasado?
- ¿Ganamos más que el año pasado?
EMPRESA: si bien es cierto que los datos numérico-financieros, son importantes también los datos contables de la empresa son el resultado último de las actividades funcionales, y estructuras que le permiten a la empresa operar.
En consecuencia es importante medir los “números finales” como medir y evaluar las actividades, funcionales y las estructuras que permiten que se lleguen a ellos.
Todas las áreas operativas y funcionales que, de forma directa o indirecta intervienen en la generación de los resultados finales deben estar de una en constante comunicación y armonía. Si esas áreas, sus actividades que se toman en ellas y los criterios con que se gestionan no son correctos, se pone en peligro la propia capacidad de la empresa para generar ventas y beneficios.
Oportunidades
Son los aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa interesante y positiva para el desarrollo de la idea, o bien de la empresa ya en funcionamiento. Suelen ser factores que provienen del exterior.
Los mas importantes son los derivados de la existencia de mercados atractivos y con posibilidades de ser acometidos, es decir, la existencia de oportunidades de negocio.
Amenazas
Todo aquello que plantea una amenaza o un riesgo. Provienen del exterior. Lo mas serios suelen ser La existencia de otros competidores, pero también posiciones de fuerza por parte de clientes o proveedores, productos sustitutos mercados decadentes, amenazas legislativas, etc.

El objetivo de la matriz es identificar aquellos elementos que se pueden considerar relevantes la finalidad de esta es:

OPORTUNIDADES

Encontrarlas, aprovecharlas y explotarlas.

AMENAZAS

Evitarlas o luchar con ellas.

FORTALEZAS

Aprovecharlas y desarrollarlas. Crear otras nuevas.

DEBILIDADES

Evitarlas o disminuirlas.

Por lo tanto lo importante es obtener al final una matriz o DAFO bastante compacto, que resuma aquellos aspectos que se han identificado como mas influyentes y que deben ser objeto de un especial interés. Después de identificar estos aspectos sobre estos trabajaremos con más intensidad.

Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural